Cases Lead the Value

BUSINESS MODEL EN STRATEGIE - Het feit dat PGGM zich in 2008 heeft afgesplitst als zelfstandige pensioenuitvoerder van het pensioenfonds PFZW (voorheen PGGM) had meer voeten in de aarde dan aanvankelijk gedacht. Naast de meer papieren kant van de splitsing ontstond in de organisatie de behoefte aan een aantal heldere gedragen keuzes voor wat betreft de strategische koers van de organisatie. &samhoud heeft geholpen om met de Directie en Top 40 van het bedrijf de toekomst visie expliciet te maken en deze te vertalen naar een gedragen Business Model en Strategie voor het bedrijf. De gekozen strategische richting op onder andere het gebied van klanten, diensten en producten, positionering en inrichting van het bedrijf met de betrokkenheid van mensen uit alle units en niveaus, stellen PGGM in staat om veel meer focus in bedrijfsvoering door te voeren en zorgt voor zingeving en ambitie in het werk. PGGM is hard op weg naar het realiseren van een “waardevolle toekomst”

                                                                      
VISION - In 2010, Montblanc and &samhoud found each other in the Vision Project. A series of international, participative workshops was set- up to determine the higher goal and future company values that will enable the company to achieve their new audacious goal to become a true Luxury Maison in 2015. As this requires Montblanc to increase its presence in other areas than writing instruments and in the ladies' segment, it is a real challenge that only a Montblanc with a strong vision of the future and identity can face. The Vision Project is supported by a continuous flow of internal multi-channel communication, and ensures to include employees from all levels, from Board Members and country directors to colleagues at the production site. &samhoud prepares and facilitates these workshops, supports the internal communication process, advises on how to translate the vision to leadership and implement the vision in the organization, and in general guides the Board in this change process towards more value creation.

MEDEWERKER TEVREDENHEID - Tussen 2004 en 2010 begeleidde &samhoud Rijkswaterstaat bij een intensief verandertraject. Als belangrijk onderdeel binnen dit traject is veel waarde gehecht aan de beleving bij de medewerkers: beleving rondom Rijkswaterstaat in het algemeen, rondom haar visie en rondom de verandering in het bijzonder. Met het doel de medewerkers vol trots over Rijkswaterstaat te laten vertellen zijn de medewerkers meegenomen in de historie van Rijkswaterstaat en hebben ze samen geformuleerd waarom Rijkswaterstaat is wie zij is. Deze elementen zijn vervolgens constant tot uiting gebracht tijdens sessies, presentaties van leidinggevenden, een schitterende brandfilm en doorvertaald naar de dagelijkse praktijk. Ondanks de intensiteit die de verandering met zich meebracht en een drastische daling in het personeelsbestand, resulteerde dit in een stijging van de ultimate question “we zijn op de goede weg” bij de belevingsmonitor en een stijging van de medewerkertevredenheid.

VISION AND STRATEGY - TNT Express is an express delivery company. After the demerger of TNT into PostNL and TNT Express we have helped the new Board of Management in becoming a strong team and setting the direction for a successful company. To create a new, widely supported vision, we organized vision workshops in all continents, involving more than 250 employees from all over the world. After a thorough analysis of the results, the new vision was tested in a survey, involving a more 3000 employees. After this, we supported the Board of Management in deciding on the final vision and advised them about the process of translating the vision into a consistent strategy. Finally we helped the communication department in getting the vision successfully lived in the whole organization.

LEIDERSCHAPSONTWIKKELING - Voor Achmea dDD, ook wel bekend van de merken CBA en FBTO, heeft &samhoud in 2009, 2010 en 2011 een leiderschapsprogramma verzorgd. De leidinggevenden hebben een centrale rol in het uitdragen en uitvoeren van de visie en strategie. In het leiderschapsprogramma zijn zij ondersteund en gecoacht om dit op een goede manier te doen. Centraal onderdeel van het programma was het met elkaar doorleven van de visie en strategie. Wat betekent deze precies en waarom is deze belangrijk? Hoe draag ik deze uit naar mijn medewerkers? En hoe zorg ik ervoor dat er eigenaarschap genomen wordt voor realisatie ervan? In de teams van de leidinggevenden is er tegelijkertijd gewerkt aan het functioneren van het team; hoe kunnen wij high performing worden? Teams zijn aan de slag gegaan met elkaar beter leren kennen, bijvoorbeeld middels MBTI training om persoonlijkheidsvoorkeuren naar boven te halen en feedback geven & ontvangen. Een hoogtepunt was het onder leiding van directieleden levensverhalen en persoonlijke visies delen in tipi-tenten. Deze bijzondere ruimtes om samen te komen, zorgde voor een veilige en openhartige sfeer. De impact van het leiderschapsprogramma was een substantiële stijging in het kennen, begrijpen en omarmen van de visie door leidinggevenden en medewerkers. De bekendheid van de kernwaarden steeg bijvoorbeeld met 12% (84% kent de kernwaarden). De impact van het leiderschapsprogramma leidde ook tot meer verbinding en vertrouwen binnen de teams en ontwikkeling van (concept) persoonlijke visies voor de leidinggevenden.