Leadership development case - In 2010 heeft &samhoud samen met de Group Innovation Academy van Generali een leiderschapsprogramma ontwikkeld voor internationale senior managers van de Generali Groep. Het programma richt zich hoofdzakelijk op waardecreatie, zowel in algemene zin als toegepast voor de Generali Groep.
Beter Horen
In 2011 heeft Beter Horen traject gestart genaamd Samen op Koers, met als doel om een betere balans tussen zorg en zakelijkheid te realiseren. Dit is nodig, omdat de markt aan het veranderen is. Zo neemt de concurrentie bijvoorbeeld toe, wat gevolgen heeft ten aanzien van klanten maar wat ook gevolgen heeft op de arbeidsmarkt: goede en gekwalificeerde mensen worden schaarser. Maar ook zorgverzekeraars wijzigen hun polisvoorwaarden en dat heeft gevolgen voor de vergoedingen van producten van onder andere audiciens.
Achmea Zorg
Begin 2006 bleek Achmea Zorg de grote winnaar te zijn van de gevolgen van de regels rondom de nieuwe basisverzekering. Achmea Zorg won circa 600.000 nieuwe klanten van andere zorgverzekeraars. De sense of excitement vanwege het verwelkomen van 600.000 sloeg echter om in een sense of urgency toen bleek dat de enorme aanwas aan klanten leidde tot een grote druk op de operations met als gevolg grote verliezen.
Verbetertraject thuiszorgorganisatie Icare
Icare, een thuiszorgorganisatie die zorg aanbiedt aan mensen van alle leeftijden en met alle zorgbehoeften in Midden- en Noordoost-Nederland. Er werken 4.500 medewerkers en dagelijks geven ze extramurale en intramurale zorg bij patiënten aan huis ( 12.000 extramurale cliënten). Icare werkt vanuit de kernwaarden Liefde Voor Mensen, Betrouwbaar, Steeds Beter en Mogelijkheden Benuttten.
Zwitserleven
In 2002 vindt een wisseling plaats aan de top van pensioenverzekeraar Zwitserleven. Marco Keim, de nieuwe CEO wil met Zwitserleven dé pensioenverzekeraar van Nederland worden. Door medewerkers te ontwikkelen en te veranderen wil hij de klantloyaliteit verhogen. De klantvraag is dus: wat willen we bereiken en hoe gaan we dat bereiken?
AkzoNobel Coatings
AkzoNobel Coatings Spanje is een bedrijf dat is ontstaan door overnames en integraties van 3 voormalige merken. Het bedrijf heeft een zeer gefragmenteerde bedrijfscultuur. In 2007 besluit Akzo Nobel Coatings Europa dat men overgaat van een centrale rapportagestructuur naar een landenstructuur met een lokale General Manager. Deze structuurverandering betekent dat AkzoNobel Coatings Spanje voor het eerst na moet denken over een nationale strategie. &samhoud wordt verzocht mee te denken in de benodigde visie en strategie en betere samenwerking tussen de merken en afdelingen te realiseren.
Rijkswaterstaat
Bij de start van de samenwerking tussen RWS en &samhoud in 2003, staat RWS voor een aantal uitdagingen. Er is geen sprake van een duidelijke visie, er is weinig verbinding tussen het management en de werkvloer en een cultuur van scherpte en feedback ontbreekt. In de relatie met de omgeving is er sprake van weinig publieksgericht werken. De organisatie is weinig flexibel en speelt onvoldoende in op klantwensen en kansen om de klantwaarde te verhogen. Doelen voor de toekomst zijn om met minder mensen meer werk te verzetten, te luisteren naar de wensen van het publiek, een goede en betrouwbare opdrachtgever te zijn voor marktpartijen en daarbij de eigen organisatie op orde te hebben.
Generali Gruppe
In een deregulerende markt met toenemende concurrentie en afnemende klantloyaliteit ziet de Generali Gruppe zich genoodzaakt de besluitvorming meer centraal te beleggen in de holding. De verschillende werkmaatschappijen onder de holding zijn echter zeer gefragmenteerd, wat centrale aansturing moeilijk maakt. De culturen lopen sterk uiteen en medewerkers voelen weinig onderlinge verbondenheid. Walter Thießen, CEO van de Generali Gruppe, verzocht &samhoud dan ook hem te ondersteunen in het creëren van gedeelde doelstellingen en waarden en het verhogen van het onderlinge vertrouwen.
Vlietland Ziekenhuis
Het Vlietland ziekenhuis zocht een manier om de stem van de patiënt naar binnen te halen. Om de echte ervaringen van de patiënten bloot te leggen en een manier te vinden om vanuit een sense of urgency of sense of excitement de dienstverlening te verbeteren. In de aanpak en de uitvoering hebben we gezamenlijk gezocht naar een manier om niet alleen te luisteren naar de patiënt maar ook er juist ook van te leren en hier actief op te verbeteren. Dit hebben we gedaan aan de hand van één spiegelgesprek (KlantArena) met oud patiënten. Daarnaast hebben we twee masterclasses georganiseerd voor leidinggevenden en verpleegkundigen om hen voor te bereiden op het spiegelgesprek en om direct met de uitkomsten aan de slag te kunnen met verbeteren. Het spiegelgesprek had het doel om; “Inzicht verkrijgen in de ervaringen en wensen van patiënten om daarmee de zorg en de dienstverlening te verbeteren”.
Together we build a brighter future We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people
.png)
