De Nederlandse Spoorwegen (NS) hadden de hoogste klanttevredenheid ooit. Maar toen COVID-19 toesloeg, resulteerde dit in vrijwel lege treinen en medewerkers die thuis werkten. We hielpen de NS de crisis te beheersen en hun strategie opnieuw te beoordelen, terwijl ze tegelijkertijd besparingen realiseerden en een agile werkwijze aannamen.

NS had net een nieuwe strategie ontworpen en de ambitie uitgesproken om agile te worden en de resultaten te verbeteren. Door de coronacrisis werd het plan om de resultaten te verbeteren in de wacht gezet. In dit proces gaan kostenbesparing, resultaatbeheer en gedragsverandering hand in hand. Dit is geen gemakkelijke taak. Om kans van slagen te hebben, is het belangrijk om te doorzien hoe alles met elkaar verbonden is, wat de grondoorzaken zijn van (on)gewenst gedrag en aan welke knoppen gedraaid moet worden.

&samhoud werd gevraagd om de Top 200 leidinggevenden te begeleiden in hun nieuwe rol en een leiderschapsprogramma te ontwikkelen om continuïteit te waarborgen voor een duurzame strategie.

Onze aanpak voor verandering

Samen met het managementteam van NS voerden we een bedrijfsbrede grondoorzaken analyse uit. Dit bracht versnellers en blokkades aan het licht van de nieuwe strategie binnen de huidige werkwijzen. Intieme sessies en reflectiedialogen leidden tot de formulering van gewenst leiderschapsgedrag en -profielen. Met behulp van gedragswetenschap werden leuke en inspirerende interventies ontworpen voor leiders om het gewenste (voorbeeld)gedrag te oefenen binnen hun teams.

Met het MT hebben we gewerkt om de gewenste kostenbesparingen om te zetten in concrete plannen, gedragsverandering te sturen binnen de verschillende bedrijfsonderdelen, en deze veranderingen te integreren met de lopende processen. Daarnaast zorgden we ervoor dat het nieuwe gedrag blijvend was door de onderliggende oorzaken van gedrag aan te pakken.

We hebben formele mechanismen zoals sturing, structuur, processen, KPI’s en beleidsregels aangepast. Maar ook informele drijfveren, zoals ongeschreven regels en sociale normen, om blokkades te verwijderen. Hierbij hebben we slimme technieken gebruikt, zoals nudging en gamification, om subtiel het gewenste gedrag te stimuleren en nieuwe gewoonten te creëren

Wat is er echt veranderd?

Bij NS kozen we voor een aanpak die de nadruk legde op samenwerking bij het identificeren en begrijpen van factoren die het gedrag en de strategische doelen beïnvloeden. Dit zorgde voor meer bewustwording en verbinding bij de senior leiders. Bovendien leidde de aanpak tot een efficiënte en duurzame cultuur verandering. Een cultuur waarin gewenst gedrag vanuit het senior management door de hele organisatie heen door actief rolmodelgedrag wordt verspreid.

De impact

• Realisatie van de gewenste kosten besparingen
• Een kleinere organisatie die sneller inspeelt op nieuwe ontwikkelingen
• Leiders zijn uitgerust om de transformatie te leiden en nemen verantwoordelijkheid om de doelen te bereiken
• Medewerkers tonen het gewenste gedrag: ze durven zich uit te spreken, staan open voor verandering en tonen meer vertrouwen en verbondenheid
• Duidelijke rollen en verwachtingen
• Eenvoudige besluitvormingsprocessen