DELA, een succesvolle uitvaartverzorger en verzekeringsmaatschappij, stond voor twee uitdagingen. De organisatie moest grip krijgen op een grootschalig IT-project (vervanging van een groot deel van het architectuurlandschap). Daarnaast moest een aangekocht verzekeringsplatform daadwerkelijk binnen de organisatie gaan werken. Met alle betrokkenen op één lijn.

Ons team bood antwoorden op deze vragen. Na een initiële analysefase ondersteunden we de organisatie bij het oplossen van de grootste knelpunten op verschillende gebieden.

Onze aanpak voor verandering

In de eerste fase analyseerden we de uitdaging samen met de relevante stakeholders. De volgende fase bestond uit de volgende belangrijke elementen:

• Bouwen van een intern ontwerpteam met diepgaande kennis van de huidige en gewenste architectuur (producten, processen, technologie). Geef dit team de opdracht om inhoudelijke ontwerpkeuzes te maken en werk kortcyclisch samen met de leverancier aan het productontwerp. Bereid besluitvorming voor stuurgroep voor;
• Strakke controle over het programma instellen in de hele waardeketen en tijdelijk toezicht houden op verschillende sturingsorganen;
• De stuurgroep professionaliseren door het voorbereiden van documenten, coaching op strategische en effectieve besluitvorming, uitstellen van besluitvorming, training en verhogen van het begrip van technologische kwesties;
• De uitvoeringskracht van IT versterken (bijv. door SAFe-werkwijzen te versterken en tijdelijk een RTE met uitgebreide veranderkennis in te zetten);
• Strengere regulering van samenwerking en contractuele afspraken met de leverancier, bijv. door interne medewerkers in dit proces te ondersteunen en uit te dagen;
• Het productieproces strak definiëren en documenteren (van idee tot werkende oplossing) en een intern verbeterteam opzetten dat continu de kwaliteit en snelheid van productie verbetert;
• Organisatorische complexiteit verminderen, bijv. door fragmentatie van rollen te verminderen en onnodige controle te verwijderen.;
• Portfoliomanagement opzetten.

Wat is er echt veranderd? 

Om een doorbraak te realiseren, gebruikten we onze doorbraakmethode. Dit omvatte drie aspecten:

1. Co-creatie: Vanuit verschillende perspectieven identificeren we relevante stakeholders die we actief betrekken in een samenwerkend en verbindend proces.
2. Een open blik houden: We wilden zoveel mogelijk van het nieuwe platform gebruiken en blijven open staan voor nieuwe richtingen.
3. Combineren van een ‘harde’ en een ‘softe’ kant: Bij technische specificaties en processen kijken we ook naar de interactie met mensen, gedrag en de organisatiecultuur waarin de verandering plaatsvindt.

De impact

Het project is nog gaande, maar de resultaten in effectieve samenwerking en controle worden al tastbaar.

Daarnaast zijn er aantoonbare capaciteiten opgebouwd zoals:

• Het vermogen om effectieve afwegingen te maken over de beste manier om ERP te implementeren
• Korte lijnen in de samenwerking met de leverancier en een sterkere juridische positie
• Groei in volwassenheid van de agile release train
• Veel meer betrokkenheid en gedeeld eigenaarschap met de business
• Betere zichtbaarheid van belangrijke blokkades en richting om deze op te lossen

Daarnaast grip op de implementatie van een grootschalig IT-project:

• Grip op de technische- en product inhoudelijke kant en specificaties van het nieuwe platform
• Meer inzicht in de organisatorische dynamiek en oude patronen die de problemen veroorzaakten