Een grote uitvoeringsinstantie uit NL heeft de ambitie te transformeren van wetsuitvoerder naar publieke dienstverlener. Dit betekent dat ook IT naar een volgend niveau moet groeien om de ambitie te kunnen realiseren. IT moet wendbaarder en flexibeler worden ingericht, zodat er moderne en digitale dienstverlening geleverd kan worden aan alle belanghebbenden.

De uitvoeringsinstantie heeft een groot (IT-)projectenportfolio, met ruim 200 projecten en een budget van bijna 170 miljoen waar door middel van portfoliosturing op gestuurd wordt. Om effectiever te kunnen sturen op het portfolio en tegelijkertijd de wendbaarheid en flexibiliteit van IT te verhogen, is behoefte ontstaan aan centrale sturing op het veranderportfolio, waarbij vanuit één centraal punt keuzes worden gemaakt en geprioriteerd wordt op de IT projecten. De afgelopen jaren zijn er al veel veranderinitiatieven gestart om grip te krijgen op het portfolio zonder dat het heeft geleid tot het gewenste resultaat. Dit heeft tevens geleid tot frustratie bij medewerkers die betrokken zijn bij deze verandering.

In maart 2022 werd duidelijk dat de portfoliosturing in de toenmalige vorm niet houdbaar was. 75% van de projecten liep uit, 43% van de projecten overschreed het budget en het portfoliomanagementproces kende een lange doorlooptijd van ~9 maanden. Daarnaast was er sprake van een moeizame samenwerking tussen de verschillende betrokken partijen, o.a. tussen de decentrale divisies en het centrale portfoliobureau. Er was wantrouwen en achterdeurpolitiek (‘olifantenpaadjes’), wat ten koste ging van de effectiviteit van IT en de realisering van waarde. &samhoud is daarom gevraagd om te helpen bij de voorbereiding en inrichting van een goed portfoliomanagementproces, waarbij ook gezorgd moest worden voor een gedragsverandering bij de werknemers.

Onze aanpak

Samen met de uitvoeringsinstantie is een gefaseerde aanpak ontwikkeld, waarin de aandacht gericht was op een inhoudelijk ontwerp én structurele cultuur- en gedragsverandering:

Fase 1:

• Ontwerp van een Lean Portfolio Management (LPM) blueprint en roadmap waarbij het LPM-framework passend is gemaakt op de context en volwassenheid van de uitvoeringsinstantie en bestond uit zowel gedrags- als inhoudelijke onderdelen. Dit resulteerde in de uitwerking van o.a. ontwerp sturingevents en kwartaalritmiek (portfolio syncs, roadmap alignment), doorvertaling strategische thema’s naar OKR’s per thema, budgetteringssystematiek om te sturen op capaciteit, inrichten van de portfolio kanban, gewenst leiderschap en benodigde doorbraken in gedragspatronen
• Organiseren, versnellen en professionaliseren van de huidige portfoliosturing door actief mee te werken en hands-on advies te leveren
• Gedurende dit proces is er ruimte gecreëerd voor emoties, gevoelens en frustraties, waarbij gesprekken gefaciliteerd zijn tussen finance, IT, divisies en de RvB om in verbondenheid te werken aan een ontwerp voor de toekomst

Fase 2:

• Implementatie en integratie van IT en kwartaalsturing door LPM te integreren in de business kwartaalsturing, resulterend in ontwerp en uitvoering van een integrale kwartaalsturing. Hierbij is met name gewerkt aan het inrichten van een afdeling – het VMO – die zich integraal focust op business en IT
• Gedurende dit proces is er aandacht besteed aan gedrag en cultuur door tijdens de inhoudelijke sessies met de RvB, CIO, finance en Algemeen Directeuren te interveniëren op ongewenst gedrag, leiderschap en cultuur

Gerealiseerde doorbraken

• Ontwerp van een volledige ritmiek, van RvB naar teamniveau, en de implementatie van de hoofdevents van kwartaalsturing
• Op gang brengen van de IT transformatie, inclusief inzicht in en het oplossen van belemmerende factoren
• Voor het eerst in jaren een sluitend portfolio binnen de financiële kaders, afgestemd op de strategie
• Beheersbaarder projectenportfolio door een reductie van het portfolio van ~20%
• Performance management is verbeterd, doordat er mandaat ligt bij mensen die verantwoordelijk zijn voor het proces en het terugkijkend vermogen gestimuleerd is
• Directeuren zijn opgeleid en meegenomen in de nieuwe werkwijze, de benodigde houding en het gewenste leiderschapsgedrag
• Werknemers met weinig motivatie en ‘verandermoeheid’ omtrent het portfolioproces zijn in leidende rollen gezet en getransformeerd in houding en gedrag naar positieve kartrekkers van het proces