Elk jaar organiseren we verschillende CIO-diners om inspiratie en inzichten te delen rond succesvolle doorbraken in Business-IT-transformaties. Dit keer hebben we twee digitale sessies gehouden waarin we zowel het begrijpen, als het toepassen van bepaald gedrag bespraken.

Gedrag als Sleutel tot Business Agility

Volgens onze ervaring is het vergroten van business agility in wezen een verandering in het gedrag van mensen. Cultuur en leiderschap kunnen de reis naar een agile organisatie maken of breken. Het vereist dat we nieuwe gewoontes opbouwen en oude patronen loslaten. Veel organisaties hebben hun inspanningen richting agility en een samenhangende business-IT-model vergroot, maar blijven steken in gedragspatronen die moeilijk te veranderen zijn.

Deze patronen kunnen zeer hardnekkig zijn, waardoor het een uitdaging wordt om innovatie en digitalisering te versnellen en je traditionele bedrijfsmodel te doorbreken.

Wij geloven dat als je gedrag probeert te veranderen zonder rekening te houden met de organisatorische (d.w.z. sturing, doelstellingen, governance) en sociale (d.w.z. sociale normen, informele netwerken en teamdynamiek) drijfveren, het schijnbaar veranderde gedrag snel weer terugvalt in oud gedrag. Daarom is het belangrijk om de drijfveren van gewenst en ongewenst gedrag te begrijpen.

Succesvolle toepassing bij Videoland

We hebben deze methode met succes toegepast in onze samenwerking met Videoland. Dit is het verhaal van de toonaangevende commerciële omroep in Nederland die, in een zeer vroeg stadium, de Video-on-Demand (VoD) markt betrad. Destijds was RTL nog een traditionele lineaire omroep en werd het VoD-platform ontwikkeld door ‘de digitale jongens’ in een ander gebouw. Dit vereiste een grote transformatie waarbij Business en Tech volledig moesten worden afgestemd in zowel mindset als gedrag. En de resultaten zijn indrukwekkend. Terwijl het aantal abonnementen aanzienlijk groeide, slaagde Videoland erin grote delen van zijn platform te vervangen en nieuwe functies toe te voegen, waardoor de klanttevredenheid toenam.

Vier Belangrijkste Inzichten

1. Verander het fundament om gedrag te veranderen.

Gedrag verandert niet zonder de fundamenten van het systeem aan te passen. Om de verandering te realiseren en het Next-Gen platform te leveren dat toekomstige groei faciliteert, moeten er eerst diepgewortelde oorzaken in het systeem overwonnen worden. Dit omvatte zowel de formele als informele organisatie: structuur, sturing, governance maar ook samenwerking, sociale netwerken de mindset.

• Creëer duidelijkheid in richting. Door middel van duidelijke doelen, opdrachten en een afgestemde B2C Tech-strategie, evenals een mindset en gedrag die deze richting ondersteunen. We creëerden daarnaast duidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheden binnen het team.
• Zorg voor snelle integrale besluitvorming en sturing. We begonnen met het formuleren van de visie, het bepalen van klant- en platform-KPI’s, en het evalueren van sprintprestaties en belemmeringen. Dit deden we samen met de technische en productteams om echte afstemming te creëren.
• Verander teamstructuren. We veranderden de teamstructuur om meer focus te creëren en nieuwe, hoog presterende teams op te bouwen waarin mindset en gedrag beter op elkaar afgestemd waren.

2. Creëer samenhang door geïntegreerde Business-Tech aansturing van de verandering

De grootste valkuil is de aanname dat men het perspectief van de ander begrijpt. Hoewel Business en Tech door dezelfde KPI’s werden gedreven, werden deze verschillend geïnterpreteerd, wat resulteerde in twee kampen. Er leek overeenstemming te zijn, maar toen we echt de tijd namen om naar elkaar te luisteren, ontdekten we dat we op verschillende sporen zaten. Dit inzicht vormde een doorbraak voor de verandering.

Wederzijds begrip van de gevolgen van zowel Business als Tech beslissingen voor landschap, strategie en mensen, is essentieel en vereist onverdeelde aandacht en luisterbereidheid. Laten we een voorbeeld nemen. Vanuit technologisch oogpunt naderde het platform het einde van zijn levenscyclus. Dit werd duidelijk geïllustreerd door een groot aantal incidenten. Vanwege het commerciële succes en de gestage groei in het aantal kijkers, beschouwde de business dit echter niet als een probleem. Deze tegenstelling in perspectieven zorgde voor een interessante dynamiek.

Het kostte enige tijd voordat het zakelijke perspectief veranderde. Aanvankelijk werd het enorme risico van het handhaven van het huidige landschap, terwijl de groei doorging, niet volledig onderkend. Geleidelijk drong het besef door dat deze situatie onhoudbaar was.

Om soortgelijke misverstanden in de toekomst te voorkomen, kwamen we tot een nieuwe aanpak. We kozen voor een geïntegreerd sturingsmodel. Dit model werd ondersteund door de invoering van een ‘stuurkamer’. In deze stuurkamer kwamen zowel Business- als Tech-stakeholders samen. Hier stemden zij gezamenlijk af op visie, KPI’s en andere cruciale aspecten van de organisatie.

3. Verschil tussen autonomie en afgestemde autonomie

Bij het bouwen van business agility is er een neiging om direct volledige autonomie aan de teams te geven. Agile wordt gezien als een bottom-up beweging waarbij de teams de vrijheid moeten hebben om hun eigen manier van werken te creëren. Dit leidt echter vaak tot anarchie en chaos. De teams zijn niet ervaren genoeg om de last te dragen en het leiderschapsteam faalt bij het ingrijpen en het creëren van afstemming op de langetermijnvisie.

Hier komt het concept van afgestemde autonomie in beeld. Dit omvat het creëren van een gemeenschappelijk begrip van de strategische prioriteiten voor de langetermijnplanning. Zorg voor overeenstemming over deze toekomstvisie en definieer en splits de strategische onderwerpen gezamenlijk op in gebruikersverhalen met een duidelijke bedrijfswaarde. Verzeker je ervan dat de Product Owners zich hier echt verantwoordelijk voor voelen.

In dit model wordt Tech een gedeelde pool van capaciteiten die samenwerkt met de Product Owners die verantwoordelijk zijn voor de waardecreatie. Er ontstaat een gecoördineerd overleg tussen de Product Owners over de verdeling van de beschikbare middelen. Deze afstemming dient op alle niveaus plaats te vinden om maximale waardecreatie te garanderen, onafhankelijk van de verschillende bedrijfsonderdelen.

4. Transformeer met de voorlopers

Bij systeemveranderingen wil je je energie investeren in de mensen die echt in je visie geloven. Sterker nog, degenen die niet in de gekozen richting geloven, vertragen in feite de verandering. Niet iedereen hoeft vanaf het allereerste begin overtuigd te zijn, maar neem degenen die bereid zijn te veranderen mee en maak er een gezamenlijke inspanning van. Om te deze transformatie in te zetten, ontwikkelden we een duidelijke visie voor ons Next-Gen platform. Vervolgens legde we dit voor aan de belangrijkste sleutelfiguren: ‘sta je hier achter en wil je er samen vol voor gaan, of heb je er geen vertrouwen in?’

Quotes van deelnemers:

“Ik herken echt de worsteling van aannemen dat er afstemming is over de richting, maar er dan in de praktijk achter komen dat iedereen zijn eigen interpretatie heeft. Daarom geloof ik dat strategische afstemming op topniveau en PO-niveau cruciaal is. Denk niet alleen dat je afgestemd hebt, zorg ervoor dat je echt afgestemd hebt.”

“Het opbouwen van een nieuw bedrijfsmodel naast je traditionele bedrijfsmodel vereist echt fundamentele veranderingen op alle aspecten van je organisatie: je manier van werken, sturing, mindset en gedrag.”