In mijn recente artikel, geschreven samen met Amy Edmondson, presenteren we een nieuw raamwerk om onderscheid te maken tussen productieve en onproductieve vormen van zowel stem als stilte. De vier kwadranten van het raamwerk – weerhouden, verstoren, bijdragen en verwerken – schetsen essentiële activiteiten in groepsgesprekken die bijdragen aan het bereiken van doelen, waaronder organisatieverandering. Het raamwerk suggereert manieren om de kwaliteit van gesprekken op de werkplek te verbeteren en benadrukt de rol van leiderschap in het bevorderen van hoogwaardige gesprekken, met oog voor zowel de kansen als de uitdagingen van diversiteit op het werk.

Gesprekken op het werk: een arena van verandering

Gesprekken op het werk zijn een arena van verandering. Door communicatie krijgt verandering vorm in de gedachten van mensen, wat vervolgens hun acties op belangrijke manieren beïnvloedt. Helaas zijn werkgesprekken vaak onbevredigend, onproductief of beide. Als gesprekken de motoren van verandering zijn, dan is het essentieel om te focussen op de kwaliteit van deze gesprekken. Gesprekken kunnen waarde toevoegen: als een directe functie geeft het aan waarover mensen kiezen zich uit te spreken, wat ze voor zich houden, en hoe effectief de groep de beschikbare ideeën en informatie verwerkt. Het meest voor de hand liggend is dat het moeilijk is voor een groep om informatie te verwerken die niet gedeeld wordt.

Hoogwaardige gesprekken: de rol van psychologische veiligheid en leiderschap

In ons artikel reflecteren Amy en ik op de centrale rol van gesprekken op het werk en wat leiders kunnen doen om de kwaliteit van gesprekken te bevorderen. Wanneer beslissingen moeten worden genomen, zal het vermogen van een groep om doordacht te delen en verschillende opvattingen te bekritiseren, hun succes beïnvloeden (Argyris, 1994; Argyris & Schön, 1997; Schein, 1993, 2010).

De meeste werkende volwassenen herkennen dat het achterhouden van ideeën die onderontwikkeld zijn of als kritisch ten opzichte van superieuren gezien kunnen worden, heel gewoon is. Achterhouden geeft tijd en vermijdt het risico van afwijzing of er onwetend uitzien (Edmondson, 2003a).

Uitgebreide literatuur over de stem van werknemers identificeert factoren die bijdragen aan dit veelvoorkomende patroon. Tegelijkertijd toont onderzoek aan dat bedrijven lijden wanneer mensen hun ideeën niet delen (bijv. Edmondson, 1996a, 2019; Moingeon & Edmondson, 1996). Psychologische veiligheid is een werkklimaatfactor die beïnvloedt of mensen zich uitspreken. Psychologische veiligheid is gedefinieerd als de overtuiging dat het naar voren brengen van ideeën, vragen, zorgen of fouten wordt verwacht en haalbaar is. En kan het beste worden samengevat als een gevoel van toestemming voor openhartigheid (Edmondson, 1999, 2019).

Het Productieve Gesprek Raamwerk

Wanneer psychologische veiligheid laag is en werknemers zich in vergaderingen terughoudend opstellen, vermindert de kwaliteit van zowel het gesprek als de resultaten (Bradley et al., 2012). De diversiteit aan gedachten wordt verminderd; briljante ideeën kunnen worden gemist en plannen profiteren niet van doordachte discussie. In het ergste geval blijven cruciale informatie of kritieken onuitgesproken, waardoor een vermijdbare mislukking kan optreden (Roberto et al., 2006). In het beste geval wordt waardevolle tijd, een kostbare menselijke hulpbron, verspild door een vergadering te houden die weinig waarde toevoegt. Toch lijkt het even problematisch om een vergadering voor te stellen zonder beperkingen, waar iedereen energiek spreekt zonder zelfdiscipline, langs elkaar heen praat, irrelevante punten toevoegt of zelfs in verhitte persoonlijke discussies belandt (Edmondson & Smith, 2006).

Amy en ik hebben vier archetypen van participatiemodi in een gesprek in kaart gebracht op basis van twee dimensies: spreken of zwijgen, en productieve of onproductieve bijdragen. De resulterende vier archetypen, die we achterhouden, verstoren, bijdragen en verwerken noemen, worden weergegeven in Figuur 1. Om productieve stem (bijdragen) en productieve stilte (verwerken) te faciliteren, moeten leiders de krachten begrijpen die aan elk bijdragen.

Bovendien kunnen leiders strategieën toepassen om onproductieve stilte (achterhouden) en onproductieve stem (verstoren) te minimaliseren. Bij het ontwikkelen van deze matrix en de bijbehorende aanbevelingen bouwen Amy en ik voort op langlopend onderzoek dat het vitale belang van productief gedrag aantoont. Bijvoorbeeld, onderzoek naar grensoverschrijdende communicatie uitgevoerd door Casciaro et al. (2019) benadrukt het belang van onderzoek als een leiderschapsvaardigheid voor het overbruggen van bedrijfsstillevens. Doordachte vragen stellen is belangrijk en het regelmatig stellen van open vragen helpt het normaliseren van het uitspreken. De productieve gespreksmatrix vult deze bevindingen aan door productieve stilte (verwerken) op te nemen als een integrale vaardigheid voor leiders om effectieve vergaderingen te leiden.

Beter Leiderschap van Gesprekken

De primaire taak van een leider is om talenten in te schakelen om goede beslissingen te nemen. De aspiratie is ervoor te zorgen dat ieders kennis en ervaring wordt benut, zodat hun diverse ervaringen en expertise effectief kunnen worden geïntegreerd. Goede vergaderingen vinden plaats wanneer alle deelnemers bijdragen en verwerken, met minimale terughoudendheid of verstoring. Maar om dit te laten gebeuren, hebben gesprekken leiderschap nodig – of het nu zachte aanmoedigingen zijn of duidelijke richtingsbepaling. Een cruciaal principe is bijvoorbeeld het commitment om te luisteren – niet alleen praten – in vergaderingen. Dit vereist dat we onderscheid maken tussen louter stilte en echt luisteren om te absorberen en verwerken wat anderen zeggen. Onze kernpremisse is dat om productief gedrag te bevorderen en onproductief gedrag te verminderen, leiders moeten beginnen met een waardering van de onderscheidingen in onze matrix. Uitspreken en stilte kunnen beide productief of problematisch zijn, afhankelijk van de onderliggende intentie en hoe het wordt uitgevoerd. In ons originele artikel geven Amy en ik aanbevelingen voor alle vier de kwadranten. In deze blogpost wil ik wijzen op manieren om bijdragen te bevorderen.

Bijdragen Bevorderen

Leiders zijn degenen die zullen opstaan en spreken wanneer niemand anders bereid is zich uit te spreken. – Leymah Gbowee, Nobel Vredeslaureaat, Liberiaanse vredesactiviste

Productieve stem betekent het naar voren brengen van relevante informatie, ideeën of meningen om actief bij te dragen aan een gesprek. Het vindt plaats wanneer mensen opmerkingen maken en reacties geven op een manier die de norm versterkt dat openhartigheid welkom is. Actief bijdragen bevordert een klimaat van psychologische veiligheid en brengt het gesprek vooruit. Een waardevolle manier om dit te doen is door een vraag te stellen die een groep helpt dieper op een onderwerp in te gaan of een discussie te heroriënteren. Een gezonde mix van pleidooi en onderzoek leidt tot hoogwaardige discussies en betere beslissingen (Argyris, 2002).

Een andere cruciale manier om bij te dragen is het aanbieden van een afwijkende mening – of het nu in een formele advocaat van de duivel rol is, expliciet helpen de groep te behoeden voor groepsdenken, of simpelweg het naar voren brengen van een specifieke zorg over een handelswijze (zie Garvin & Roberto, 2001). Kortom, elke uiting die zich richt op het onderwerp, rekening houdt met de mogelijke impact ervan op de bereidheid van anderen om ook bij te dragen, en bedoeld is om de groep vooruit te helpen, telt als een productieve stem. Leiders hebben de mogelijkheid om mensen te trainen in de vaardigheden van productieve discussie. Chris Argyris (2002) onderzocht hoe pleidooi het meest constructief kan zijn door een mening of idee op een manier te verwoorden die de redenering verduidelijkt of voorbeelden biedt om anderen te helpen de bijdrage te evalueren. Pleidooi is meer dan alleen je mening uiten; het is een proces van hardop denken dat leren stimuleert en de groep helpt het inzicht te verfijnen. Verder moet pleidooi, zoals Argyris opmerkte, worden tegengegaan door onderzoek om wederzijds leren te bevorderen (bijv. Tompkins, 2001). Pleidooi en onderzoek samen produceren constructieve dialoog, waarin ideeën worden uitgewisseld en het proces of de impliciete regels die eraan ten grondslag liggen, worden onderzocht en verbeterd (Edmondson, 1996b). Dit betekent aannames uitdagen. Misschien is de belangrijkste manier om bijdragen aan te moedigen door middel van onderzoek – het stellen van open vragen en het waarderen van de input die daaruit voortkomt. Het regelmatig stellen van vragen normaliseert het uitspreken en modelleert het belang van doordachte vragen stellen. Het zorgen voor een mix van pleidooi en onderzoek, om te komen tot wat Argyris dubbele lus leren noemde, is een krachtige vaardigheid die kan worden aangeleerd aan elk type team, of het nu een stabiele en hechte eenheid is die al meer dan een decennium samenwerkt of een pas gevormde groep van interdepartementale kennissen (Edmondson, 2012).

Een andere techniek om bijdragen aan te moedigen is het herformuleren van terughoudendheid als een daad van ontrouw. Gezien de gedocumenteerde neiging van mensen op het werk om de voorkeur te geven aan terughoudendheid (Edmondson, 2019), moet stilte worden gelabeld als iets dat niet wordt gewaarde door een bedrijf.

Uitspreken en stilte kunnen beide productief of problematisch zijn, afhankelijk van de onderliggende intentie en hoe het wordt uitgevoerd. De bedoeling van de Productive Conversation Matrix is om een raamwerk te bieden dat helpt bij het creëren van werkplekgesprekken die begrip, leren en voortgang van taken bevorderen om zo bij te dragen aan de effectiviteit van de organisatie.