Hoe verklaar je integriteitsproblemen of wangedrag binnen organisaties? En, nog belangrijker, hoe voorkom je het? Deze vragen stonden centraal tijdens het tweede deel van onze virtuele trainingsweek. Onder begeleiding van collega Dr. Wieke Scholten doken we in een casus van een internationale bank. &samhoud onderzocht de ongewenste gedragspatronen binnen een afdeling die tot mogelijke toekomstige problemen zouden kunnen leiden. We nemen je mee door de drie belangrijkste lessen uit deze sessie.

Wangedrag is bijna nooit het gevolg van een enkele rotte appel maar heeft verschillende oorzaken binnen het systeem van de organisatie.

Wanneer zich een integriteitskwestie of onethisch gedrag voordoet in een organisatie, wordt dit vaak toegeschreven aan één individu: de rotte appel in een glanzende en gepolijste fruitmand. Dit gedrag wordt echter vaak veroorzaakt door verschillende onderliggende factoren, zoals Scholten ons leert. Stel je voor dat je een handelaar bent die miljoenen verdient door extreem hoge risico’s te nemen. Je verbergt dit door fictieve hedging-transacties te boeken. Het levert je torenhoge bonussen en aantrekkelijke promoties op. Onethisch? Zeker. Maar kijk wat er in de context gebeurt. Je teamleden komen naar je toe wanneer ze hulp nodig hebben. Je manager prijst je successen en verhoogt je doelen om dit gedrag aan te moedigen. En niemand stelt ooit een enkele vraag over hoe je het voor elkaar krijgt. “We wisten niet hoe hij het deed, maar we wilden het niet weten,” zeggen je teamleden achteraf. Dit is een letterlijk voorbeeld van Kweku Adoboli, een Britse handelaar die vier jaar in de gevangenis zat. Helaas is dit voorbeeld symbolisch voor hoe het vaak in de praktijk gaat.

Het toeschrijven van wangedrag aan één individu is gevaarlijk volgens Scholten. Het verhindert dat een organisatie van haar fouten leert en de juiste knoppen aanpast om toekomstige problemen te voorkomen. In de beoordeling die &samhoud bij organisaties uitvoert, onderzoeken we daarom de drijfveren achter gedrag op verschillende niveaus. We verkennen hoe de context, de organisatie zelf en sociale normen leiden tot bepaald gedrag. Dit omvat wetten en regelgeving, governance en beloningsbeleid, de invloed van leiderschap, groepsdynamiek en het morele klimaat. We combineren de analyse van oorzaken met onze kennis en ervaring op het gebied van gedrag en organisatieverandering. Dit helpt onze klanten niet alleen om te analyseren, maar ook om ongewenst gedrag te voorkomen.

Echt inzicht in gedrag door kwantitatieve data en operationele realiteit.

We doken in een casus van een internationale bank. In een mum van tijd verwerkten we een grote hoeveelheid data om risicovolle gedragspatronen en onderliggende oorzaken te ontdekken. Toen we de Key Performance Indicators (KPI’s) bekeken, leek alles in orde. Echter, door dieper in te gaan op interviewrapporten met medewerkers, kwamen schokkende resultaten naar voren. Dit is vaak het geval, vertelt Scholten ons. Enquêtes en rapporten leggen vaak maar een beperkt deel van de realiteit vast. Ze worden vaak sociaal wenselijk ingevuld en geven daardoor geen inzicht in de onderliggende oorzaken achter de kwantitatieve data. Om echt te begrijpen wat er gaande is, moet je weten hoe dingen op de werkvloer functioneren: de operationele realiteit. Daarom kiezen we in onze assessments altijd voor een combinatie van onderzoeksmethoden: deskresearch, interviews en observaties. Bijvoorbeeld tijdens teamvergaderingen. Het combineren van al deze input leidt tot een veel realistischer beeld van de werkelijkheid.

Na het zelf uitvoeren van het casusonderzoek, gaf Scholten inzicht in hoe dit normaal gesproken verloopt in een standaard proces. Na een uitgebreide dataverzamelingsprocedure, besteedt een team van meerdere adviseurs twee dagen aan een gezamenlijke analyse van risicovolle gedragspatronen en onderliggende oorzaken. Iedereen krijgt een stem, legt Scholten uit. Dit voorkomt psychologische vooroordelen binnen ons eigen team. Een van de risico’s bij dergelijk verkennend onderzoek is bijvoorbeeld een ‘confirmation bias’: individuen kunnen snel op zoek gaan naar gegevens die hun bestaande overtuigingen bevestigen. Door conclusies op te bouwen met verschillende teamleden en elkaars aannames uit te dagen, komen we tot goed onderbouwde gedragspatronen en de oorzaken ervan.

Als leider moet je beseffen hoe eng je kunt zijn en daarom je luistervaardigheden versterken. Op het moment dat je een leiderschapspositie inneemt, wordt het essentieel om te luisteren naar wat niet wordt gezegd. Nodig mensen actief uit om hun ideeën te delen, omarm kwetsbaarheid en accepteer dat het oké is om niet alle antwoorden te hebben. Dit zorgt voor een meer authentieke verbinding met je team. Leiders vergeten vaak dat mensen anders handelen tegenover mensen hoger in de hiërarchie. Als leider denk je misschien dat je benaderbaar bent en open relaties hebt met je medewerkers, maar het feit is dat mensen je anders waarnemen.

Op het moment dat je de zakenman of -vrouw van het jaar wordt: wees je bewust van je eigen narcistische neigingen en realiseer je dat je leven kan veranderen in een echokamer waarin iedereen je probeert te behagen.

Voor leiders is het essentieel om je lijst met vertrouwde adviseurs in twijfel te trekken en verbinding te maken met de minder voor de hand liggende mensen om je heen. Omring jezelf met een diverse groep mensen, zowel oudere als jongere individuen, om je geest fris en open te houden voor nieuwe ideeën.